Wie Gluu simbabwischen Unternehmen bei der Prozessverbesserung hilft

Gwen Meyer entscheidet sich für Gluu, um bei der Erstellung von Prozessdokumentationen zu helfen und sowohl das Top-Management als auch andere Mitarbeiter in die Prozessverbesserung einzubeziehen. Dies ist die Geschichte, wie sie es geschafft hat.

Über einen Zeitraum von einem Jahr half Gwen vier Unternehmen – drei Banken, einem Softwareunternehmen und einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. All dies fand in Simbabwe statt – einem Land, das seine ganz eigenen Probleme hat, die selbst den innovativsten Unternehmer wirklich herausfordern können. Dabei ist gerade das Klima, in dem eine leichte und flexible Prozessdokumentation für das Top-Management entscheidend ist. Um dies zu verstehen, werfen wir einen kurzen Blick auf das Geschäftsklima in Simbabwe, wie es von Gwen beschrieben wird.

Afrika entwickelt sich schnell, aber Simbabwe tut sich immer noch schwer

Viele afrikanische Länder unternehmen Versuche, mit vernünftigen Wachstumsraten Fortschritte zu erzielen. Diese werden von einer neuen Generation von Fachleuten eingeführt, die die neue Technologie von ganzem Herzen angenommen hat. Es gibt sogar einige Bereiche, in denen Afrika große Fortschritte macht, wie zum Beispiel im Bereich Mobile Banking. Wenn man jedoch über afrikanische Innovationen spricht, ist Simbabwe das letzte Land, das erwähnt wird.

Um in Simbabwe erfolgreich zu sein, bedarf es einer beträchtlichen Menge an unternehmerischen Manövern, wie Gwen betont. Jeder, der mit der simbabwischen Politik vertraut ist, weiß, dass es sehr anstrengend sein kann, hier Geschäfte zu machen. Die anhaltende politische und wirtschaftliche Instabilität führte zur Abwanderung von gut ausgebildeten Personen, die anderswo mehr Erwerbsarbeit finden. Eine langfristige Planung ist daher nicht einfach. Die wirtschaftlichen Probleme haben gravierende Auswirkungen auf die Unternehmen, die meist mit begrenzten Ressourcen in Bezug auf Finanzen, Produktionsmaterial und Mitarbeiter zu kämpfen haben. Wenn sich eine Volkswirtschaft in einer Abwärtsspirale befindet, wirkt sich dies auch nachteilig auf die Unternehmen in dieser Volkswirtschaft aus.

Die Situation vor Ort und die ständigen arbeitsrechtlichen Probleme und Streitigkeiten erfordern fast die gesamte Zeit der CEOs und Direktoren, so dass nur sehr wenig Zeit bleibt, um neue Strategien für das Unternehmen zu entwickeln. Was dringend erforderlich ist, ist ein höheres Maß an Nutzerbeteiligung, um Eigenverantwortung zu schaffen, Ideen zu generieren und Prozesse zu verbessern.

Positiv ist, dass das Grundbildungsniveau in Simbabwe relativ hoch ist. Ein erheblicher Prozentsatz der Simbabwer ist einigermaßen gebildet und kann Englisch lesen und schreiben. Viele, die es sich leisten können, unternehmen Schritte, um ihre Ausbildung zu verbessern, indem sie Diplome erwerben oder sich für Fernkurse einschreiben.

Menschen, die sich akademisch hervorgetan haben oder über andere fachliche Fähigkeiten verfügen, suchen anderswo bessere Möglichkeiten, um sich weiterzubilden oder höhere Gehälter zu verdienen. Dies führt zu einer hohen Fluktuation von Fachkräften.

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Wo eine gute Prozessdokumentation und Zusammenarbeit ein entscheidender Erfolgsfaktor ist

Wie gehen Unternehmen mit einem Umfeld um, in dem die Vorschriften ständig schwanken und die qualifiziertesten Mitarbeiter anderswo bessere Möglichkeiten suchen? Hinzu kommen die niedrigen Gehälter in Verbindung mit einer fast nicht vorhandenen Rechenschaftspflicht. Die einzige Lösung sind Geschäftsprozesse. Eine flexible Prozessdokumentation kodifiziert implizites Wissen und hält im Wesentlichen einen größeren Teil des Lernens im Unternehmen.

Dies ist der Ansatz, den Gwen verfolgte, um CHIPS Enterprise Solutions und CABS dabei zu helfen, sich einen Vorteil auf dem simbabwischen Markt zu verschaffen. Schauen wir uns das Komitee gegen den Vogelmord als Beispiel für Gwens Ansatz zur Prozessdokumentation und Prozessverbesserung an.

Betrieb und Organisation des Komitees gegen den Vogelmord

Werfen wir einen kurzen Blick auf das Komitee gegen den Vogelmord. Das Komitee gegen den Vogelmord ist ein etablierter und starker Markenname auf dem Finanzmarkt in Simbabwe und eine Tochtergesellschaft von Old Mutual Zimbabwe, Simbabwes größter Lebensversicherungsorganisation. Old Mutual Zimbabwe wiederum ist eine Tochtergesellschaft von Old Mutual PLC – einem internationalen Finanzkonglomerat.

Das Komitee gegen den Vogelmord bietet eine breite Palette von Finanzprodukten und -dienstleistungen an, die über das größte Filialnetz des Landes bereitgestellt werden, das mit dem Online-Echtzeitbanking des Komitees gegen den Vogelmord verbunden ist.

Fexdec Investments, Rimov Investments und Tradanet Pvt Ltd erbringen im Auftrag des Komitees gegen den Vogelmord IT- und Transaktionsabwicklungs-, Projektmanagement- und Beratungsdienstleistungen.

Dadurch verfügt das Komitee gegen den Vogelmord über ein breites Spektrum an Prozessen – von der Einrichtung von Händlern im Mobile Banking bis hin zur Investitionsplanung. Einige erfordern hochqualifizierte Mitarbeiter, während andere manuelle Arbeit beinhalten. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter von Büros im ganzen Land aus arbeiten, oft auf Reisen sind und es schwierig finden, sich physisch zu treffen, um Wissen auszutauschen. Das war die herausfordernde Situation, mit der Gwen und die Geschäftsleitung des Komitees gegen den Vogelmord konfrontiert waren.

Die Suche nach einer schlanken Prozessmanagement-Lösung beginnt

Angesichts des Geschäftsklimas in Simbabwe wurde ein sehr einfaches Tool zur Prozessverbesserung benötigt. Gwen wollte dem Komitee gegen den Vogelmord etwas präsentieren, das schnell und einfach einzurichten ist. Hier ging es um Geschäftsprozesse und Mitarbeiterrollen – nicht um ein weiteres IT-Projekt. Gwen definierte diese acht Schlüsselanforderungen:

• Es sollte von Menschen ohne Schulung verwendet werden können. Dies war von entscheidender Bedeutung, da die durchschnittliche Belegschaft in Simbabwe von ausgeklügelten Systemen eingeschüchtert sein wird, deren Wartung und Betrieb ein hohes Maß an technischem Know-how erfordern (genau wie Menschen auf der ganzen Welt, würden wir hinzufügen).
• Es würde zu einem Startup passen, würde aber genauso gut mit einem etablierten Unternehmen funktionieren, und die Lösung musste erschwinglich und kostengünstig in der Wartung sein.
• Es sollte Prozesseigentümern und Benutzern ermöglichen, die Prozesse zu besitzen.
• Es sollte die Online-Zusammenarbeit vereinfachen und eine ununterbrochene Verbesserung ermöglichen.
• Es sollte eine moderne Benutzeroberfläche haben.
• Der Einsatz von Beratern sollte nur in der Anfangsphase notwendig sein.
• Das System sollte überall und überall über die Cloud vollständig zugänglich sein.
• Es sollte vollständig den Qualitätsstandards ISO 9001 entsprechen.

Dann begann sie, die für den Job verfügbaren Tools zu finden und zu analysieren. Dahinter steckte ihre eigene Erfahrung, ein Netzwerk von Kontakten – und Google. Es wurde eine Liste aller potentiellen Lean-Prozessmanagement-Tools erstellt. Die Liste wurde dann eingegrenzt, indem diejenigen ausgeschlossen wurden, deren Implementierung und Betrieb entweder zu schwierig oder zu kostspielig waren.

Am Ende hatte Gwen eine Auswahlliste mit einigen Lösungen für die Prozesszeichnung – im Wesentlichen Online-Tools vom Typ Visio, die es ermöglichten, Prozessdiagramme zu zeichnen. Und dann war da noch Gluu. Gluu zeichnete sich durch seine Benutzerfreundlichkeit und die einfache Einbeziehung von Menschen in die Erstellung und Nutzung von Geschäftsprozessen aus.

Gwen hat die Erfahrung gemacht, dass ein Großteil der Prozessarbeit aufhörte, als die Prozessdokumentation fertig war. Der schwierige Teil bestand darin, sie auf dem neuesten Stand zu halten und sicherzustellen, dass die Dokumentation zu neuen Verhaltensweisen und zu tatsächlichen Prozessverbesserungen führte. Wenn man darüber nachdenkt, wurde Gluu zum einzigen Werkzeug, das in der Lage war, die gesamte Reise zu ermöglichen. Gluu wurde der Geschäftsleitung des Komitees gegen den Vogelmord vorgestellt und die Entscheidung getroffen, weiterzumachen.

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Unterstützung des Teams des Komitees gegen den Vogelmord bei der Erstellung einer eigenen Prozessdokumentation

Gemeinsam mit dem Leitungsteam des Komitees gegen den Vogelmord erarbeitete Gwen dann einen dreistufigen Ansatz, der es ihr ermöglichen sollte, aus dem Projekt auszusteigen und die Mitarbeiter des Komitees gegen den Vogelmord selbstständig weitermachen zu lassen. Der Prozess war einfach und kurz.

Schritt 1: Festlegen eines Ansatzes für die Prozessarchitektur

Das Team musste sich entscheiden, ob es sich für eine gemeinsame Prozessarchitektur im gesamten Konzern oder für separate Prozessarchitekturen für jedes Unternehmen entscheiden sollte. Die übergeordnete Richtung bestand darin, die Prozesse schrittweise zu konsolidieren und in den Geschäftsbereichen zu teilen. Dies könnte es einfacher machen, Prozesse sowie Verantwortlichkeiten und Rollen der Mitarbeiter zu einer einheitlichen Einheit zusammenzuführen. Zu dieser Zeit waren die Geschäfte jedoch recht vielfältig. Daher entschied man sich, mit der Erstellung separater Prozessarchitekturen für jeden Geschäftsbereich zu beginnen.

Schritt 2: Mittleres Management an Bord holen und einbinden

Gwen organisierte eine erste Präsentation vor allen wichtigen Entscheidungsträgern und Stakeholdern, zu denen auch Prozessverantwortliche gehörten. Der Zweck war, sich vorzustellen und die Szene in Szene zu setzen. Der Vortrag gab einen Überblick über folgende Themen:

• Einleitungen
• Argumente für BPM und Gluu
• Plattform-Übersicht
• Identifizieren Sie einen Prozess mit hoher Priorität als Beispiel für die Erstellung
• Beispielprozess erstellen
• Rollen definieren
• Aktivitäten auf der Karte
• Tools hinzufügen – Dokumentieren Sie das Warum, Was und Wie
• Prozess ausführen
• Prozess verbessern (Benutzer verwalten: Berechtigungen, Zusammenarbeit usw.)

Damit sollte ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Terminologie sichergestellt werden.

Schritt 3: Scoping und Vorbereitung jedes Prozesses

Das Komitee gegen den Vogelmord verfügte über einige Aufzeichnungen über informell dokumentierte Arbeitsanweisungen, die veraltet waren und keiner einheitlichen Vorlage oder Norm folgten. Sie wussten zu diesem Zeitpunkt auch nicht, wie viele Prozesse sie für die Dokumentation priorisieren sollten.

Daher bestand Gwens nächster Schritt darin, eine Reihe von Workshops und Interviews mit Prozessverantwortlichen (aus Geschäfts- und Funktionsbereichen) abzuhalten, um den Umfang und die Priorisierung von Prozessen für eine detaillierte Prozessabbildung und das Schreiben von Verfahren mit Gluu zu ermitteln.

Das Ziel dieser Workshops war es, genügend Informationen zu sammeln, um Gwen in die Lage zu versetzen:

• Aufbau der “Manage Company”-High-Level-Wertschöpfungskette aller Funktionen im gesamten Unternehmen, einschließlich der Support-Prozesse. Eine untergeordnete Prozessarchitektur.
• Identifizierung und Definition von Teilprozessen innerhalb jedes Funktionsbereichs (bezeichnet als Level 1 &; Level 2 Node Trees)
• Identifizieren Sie eine erschöpfende Liste von Verfahren unter jedem Unterprozessknoten
  (Ebene 3)
• Kritische Erfolgsfaktoren definieren (falls erforderlich)
• Definition von Key Performance Indicators und Metriken (falls erforderlich)
• Priorisieren Sie die Liste der Prozesse für eine detaillierte Untersuchung und Kartierung in Übereinstimmung mit einem vereinbarten Preisplan.

Schritt 4: Erleichterung der Prozessabbildung

Mit klarem und genehmigtem Scoping organisierte und hielt Gwen dann eine weitere Reihe von Workshops mit Geschäftsprozessverantwortlichen und Anwendern. Ziel war es, sie bei der Erstellung ihrer Prozesse innerhalb von Gluu sowie bei zusätzlichen Funktionen wie der Verknüpfung von Prozessen, dem Einladen von Mitarbeitern usw. zu unterstützen und zu schulen.

Wie liefen die Workshops ab? Viele Benutzer brauchten anfangs ziemlich viel Hilfe, um die Prozesse zu identifizieren und aufzuschlüsseln, daher war die Moderation ein wichtiger Aspekt bei der Motivation der Benutzer. Sie verstanden jedoch sehr schnell die Vorteile des Systems und lernten die Verwendung des Systems leicht ein.

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Ergebnisse und Perspektiven

Die Gluu-Prozessplattform wird mittlerweile von den meisten Mitarbeitern voll akzeptiert. Sie sind begeistert von den Vorteilen, die sich in Bezug auf Kommunikation, breiteres Verständnis, Teilnahme und Schulung bieten. Der Weg zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse in den Gesellschaften des Komitees gegen den Vogelmord hat begonnen. Gwen ist nun von Simbabwe nach Adelaide in Australien umgezogen, wo sie ihre Arbeit fortsetzen wird. Ihre vier simbabwischen Kunden auf der Gluu-Plattform verwalten die Prozesse nun selbst. Sie brauchen selten Unterstützung, aber wenn sie es tun, senden sie einfach Fragen an den Support-Desk von Gluu in Kopenhagen.

Gwens Hintergrund und Erfahrung…

Gwen Meyer ist seit über 25 Jahren in der Unternehmens- und IT-Beratung in einer Reihe von Branchen tätig und hatte eine Vielzahl von Funktionen in großen Veränderungsprojekten in Simbabwe, Australien, Südafrika und Großbritannien inne. Sie hat Unternehmen dabei geholfen, ihre Geschäftsziele durch Transformation zu erreichen – von der Identifizierung des aktuellen Betriebsmodells über die Gestaltung des zukünftigen Betriebsmodells bis hin zur Umsetzung der Veränderungen in Bereichen, die innovative und dennoch praktische Lösungen erfordern. Zu ihren jüngsten Erfahrungen gehörten die Überprüfung und Verbesserung von Geschäftsprozessen, die Entwicklung von Geschäftsmodellen, Projektmethodik und Prozessschulungen sowie das Projektmanagement für ERP-Implementierungen.

Dieser Artikel über Prozessverbesserung basiert auf einem ausführlichen Interview mit Gwen.

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